SÜRDÜRÜLEBİLİR İNOVASYON STRATEJİLERİ

sustainable business models,

process ECO-innovation, product ECO-innovation,system ECO-innovation

 

döngüselekonomi-2020

 (  sustinable innovation engineering )

Innovation isn’t about ideas, it’s about solving problems. The truth is that nobody cares about your ideas, they care about the problems you can solve for them. The reason most people can’t innovate isn’t because they don’t have ideas, but because they lack the perseverance needed to stick with a really tough problem until it’s cracked

1-SÜRDÜRÜLEBİLİR İNOVASYON STRATEJİLERİ DANIŞMANLIĞI

Şirketlerin SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK -GRI- raporu incelenerek

SDG17 SÜRDÜRÜLEBİLİR KALKINMA AMAÇLARI ile kurumsal hedefleri ile proje etki matrisi hazırlanarak “sosyal inovasyon ” proje tasarımları yapılır.

Sürdürülebilir Yenileşim Stratejilerinin belirlenmesi amacıyla, Yönetim Kurulu Üyeleri , Üst ve orta kademe yöneticileri ile birebir “stratejik düşünme” görüşmeleri yapılır.

Sürdürülebilir yenileşim stratejileri belirlendikten sonra  SOSYAL YENİLEŞİM EKİBİ ve ÖNDERİ  seçilir.

Şirketin EU GREEN DEAL eylem planına göre DÖNGÜSEL EKONOMİ endüstriyel simbiyoz sistem inovasyon proje tasarımı için müşteri ve tedarikçileri ile innoGREENworkshOPS düzenlenerek ekolojik bilinç seviyesi geliştirilir.

Sürdürülebilir yenileşim MÜHENDİSLİĞİ (CG) metodolojisi ile  sektörel sanayici ve iş adamları derneği ile “green digital open innovation network “kurulur.

Bu network ile sürdürülebilir iş modeli inovasyonları için ortam yaratılır.

Etki yatırım fonlarının destekleyeceği sosyal girişimcilik ve endüstriyel simbiyosis şirketleri kurulur, var olan yeşil şirketler için yeşil fonlar oluşturulur, yönetilir.

paradigmshiftcontradiction

2- SÜRDÜRÜLEBİLİR YENİLEŞİM ATÖLYE ÇALIŞMA BAŞLIKLARI

Açık YEŞİL yenileşim ağlarını nasıl kurabiliriz, sosyal yenileşim projeleri ile sürdürülebilir kalkınma amaçlarına nasıl odaklanabiliriz,  döngüsel ekonomi endüstriyel simbiyosis sistem yenileşim projelerini nasıl tasarlayabiliriz.

EU GREEN DEAL ve döngüsel EKONOMİ iş dünyasının birinci gündemidir;global ve yerli holdingler SÜRDÜRÜLEBİLİR inovasyon stratejilerini belirliyor, covid19 sonrası için.

KATILIMCI PROFİLİ: üst ve orta kademe yöneticiler,mühendisler,iş adamları, STK yönetim kurulu üyeleri, stk temsilcileri

KONFERANS*-workshop**check-up ***KAPSAMI

1-İnovatif bir fikir nasıl doğar?
2-İnovasyon çeşitleri ve tipleri
3-Sürdürülebilir İnovasyon stratejileri
4- Döngüsel ekonomi endüstriyel simbiyosis sistem inovasyonu
5-SÜRDÜRÜLEBİLİR İŞ MODELİ İNOVASYONU
6- #KAREZCANAL2050  RACE TO ZERO CO2 -foresight-
7-Yenileşim (i-lab)Atölyeleri
8-Ekolojik bilinç ve iklim değişikliği 
9-İnovatif misiniz ?  (GREEN MIND SET?!)
10-Sosyal inovasyon projeleri ve ETKİ YATIRIM FONLARI?

 

CAHİT GÜNAYDIN yenileşim yönetimini anlatıyor

you tube söyleşisi için yukarıdaki linki için tıklayınız 

3- SÜRDÜRÜLEBİLİR İnovasyon stratejilerinin belirlenmesi 

Yöneticilerin çoğu “yenileşim yönetimini” bir yaratıcılık, dahilerin işi ya da arge departmanın standart ürün geliştirme,kopyalama,performans testleri, kalıp tasarımı,ürün reçetesi işi olarak görüyor ya da tüm çalışanların fikirlerini toplamak dan ibaret sanıyor.Patronlar ise arge teşviki almaktan başka bir şey düşünmüyor. Arge merkezi kurarak vergi avantajından faydalanmak istiyor.İnovasyon ödüllerinin PR amaçlı verilmeside inovasyon yönetimi kavramının içini boşaltıyor. Akademisyenler  ise tubitak ve benzeri teşvikler ile akademik kariyerlerinde yükselebilecek, bilimsel yayın yapabilecek ticari olma olasılığı çok düşük projeleri öneriyor firmalarımıza.

POSTCOVİD19 sonrası büyük sıfırlamadan çıkış için EU GREEN DEAL eylem planı yapıldı.

Döngüsel ekonomi ise iklim krizini önlemenin tek yoludur.

its time to “İiİnnoGREENworkshOPS!!! “

Amacımız öncelikle bir SÜRDÜRÜLEBİLİR inovasyon atmosferi-yenileşim iklimi- yaratmak. SÜRDÜRÜLEBİLİR Yenileşim Stratejilerini belirlemek için temel bir bilimsel alt yapı sağlanıyor,bu şekilde.Bilim felsefesini öğreniyoruz birlikte.Nasıl inovatif düşünebilirim? Sorusuna yanıtlar buluyoruz.Her şirketin inovatif kapasitesinin ölçülmesi gerekiyor.

Sonra şirketinizde yöneticileriniz ile bire bir görüşmeler ile “saklı bilgileri” özel metodolojimizle ölçüyoruz, değerlendiriyoruz. İnovatif beyinleri birlikte keşfetmeye çalışıyoruz.Genelde gizli kalmış yeteneklerle doludur,şirketler.Standart üretim baskısı onları yok eder.Ürün,süreç,pazarlama inovasyon alanında danışmanlık desteğimizle , rakiplerinizin arasından sıyrılmanız ve önemli adımlar atmanız için organizasyonel yenileşim tasarımları-iş modeli inovasyonu- yapıyoruz. Açık yenileşim için partnerler arıyor ve GREEN startuplar öneriyoruz.

Firmalar inovasyon yapmaz,insanlar yapar.

Firmalar inovasyonu yönetebilir! Şirketin tüm duvarlarına bir slogan yazıyoruz.

(innovate or evaporate)

SÜRDÜRÜLEBİLİR Yenileşim yönetiminde en önemli nokta ; DÖNGÜSEL EKONOMİ ENDÜSTRİYEL SİMBİYOSİS SİSTEM yenileşimin ne olduğu,niçin yapıldığı, nereye ulaşmak istendiği ve bunda üst yönetimin rolünün ne olduğu hakkında firma yöneticilerinde EKOLOJİK BİLİNÇ  oluşturmak .

Tüm bunlar için başlangıç noktası Önce ÜST-IRTA yöneticiler, sonra yenileşimciler ile İİİnnogreenw0rkshOPS!!!  bir araya gelmek.

İİİnnovgreenw0rkshOPS!!!  dan sonra SÜRDÜRÜLEBİLİR yenileşim stratejilerine göre Yenileşim takımları seçilir ve İİinnoGREENworkshOPS!!! yapılarak ekolojik bilinç aşılanır

SÜRDÜRÜLEBİLİR Yenileşim Atölye takımı ile SÜRDÜRÜLEBİLİR yenileşim mühendisliği- sürecinde (12 ay)  amacımız firmaya katkı sağlayacak bu süreci bir kereliğine değil katkısı devamlı olacak şekilde içselleştirerek SÜRDÜRÜLEBİLİR şirkete yaratmaktır. yeşil badanacılık -PR-yapmayız, gri sürdürülebilirlik raporları ile.

Yaşam döngü düşüncesi-analizi-  metodoloji,öğrenmiş yenileşim takımları DÖNGÜSEL EKONOMİ ENDUSTRİYEL SİMBİYOSİS SİSTEM İNOVASYON PROJELERİni gerçekleştirebilir. Kendi ekosisteminde yaratılan projeler avrupa birliğinde aşağıdaki linkde göreceğiniz gibi partner ler bulabilir, AB, de ABD, de ve ASYA da, ASEAN da singapurda.

About

BusinessEurope ve ulusal üyeleri tarafından yönetilen ve AB’nin döngüsel ekonomi gündemine katkıda bulunan bir web aracıdır. Sürekli olarak endüstrinin, KOBİ’lerin ve diğer işletmelerin Avrupa’daki döngüsel ekonomiye katkıda bulunduğu yenilişim yolların yeni örneklerini getiriyor. Aynı zamanda, bu işletmelerin mevcut girişimlerini yükseltmek veya yenilerini başlatmak için hala karşılaştıkları düzenleyici ve düzenleyici olmayan zorlukları vurgulamaktadır. Platform, aşağıdan yukarıya iş odaklı benzersiz bir bilgi ve uzmanlık merkezidir.

DANIŞMANLIK HİZMETİMİZDEN ŞİRKETİNİZİN SAĞLAYACAĞI FAYDALAR

a-Sürdürülebilir inovasyon stratejimiz ile SDG17 kapsamında sürdürülebilirlik raporlarınız, kurumsal sosyal sorumluluk projeleriniz SOSYAL İNOVASYON kavramına göre yeniden tasarlanır ve sürdürülebilir yenileşim projeleriniz tasarlanır, ekibiniz seçilir, eğitilir ve sürdürülebilir yenileşim danışmanlık desteği verilir.

b- Döngüsel ekonomi endüstriyel simbiyosiz sistem inovasyon proje tasarımları yapılır, proje ekibi seçilir, eğitilir, sistem inovasyon proje desteği verilir.

c- OPEN INNOVATION NETWORK kavramı ile müşteri ve tedarikçileri ile sürdürülebilir ekosistem kurulur, sektör sanayici ve iş adamları derneği ile döngüsel ekonomi platformları tasarlanır, kurulur ve green startup yaratılır, var olan sürdürülebilir, döngüsel ekonomi KOBİ leri için yeşil fonlar kurulur, geliştirilen sürdürülebilir, döngüsel ekonomi şirketleri için global etki yatırım fonlarına tanıtılır. ETKİ YATIRIM UNDP ve bir çok global fonun iş gündemindedir.

Şirketinize bir yatırım fonu kurulması için danışmanlık yapılacağı gibi ve/veya  AİLE YATIRIM OFİSİ ile venture capital bir benzeri fon yatırım şirket kurarak eko sisteminizden sürdürülebilir green startup ları ve döngüsel ekonomi kobileri değerlendirek bir proje-şirket portföyü yönetim danışmanlığı yapabiliriz. MIT inovasyon yönetimi bu konuda referans alınabilir.

MIT Sloan Management Review’de yayınlanan İnovasyon Yönetimi Uygulamaları araştırması kurumların bu alandaki çalışmalarında sıkça ortaya çıkan 3 temel problemi ele alıyor. Araştırma, bu 3 temel sorunu şu şekilde özetliyor:

  1. İnovasyon Yönetimi Ölçütlerine Gereğinden Az ya da Fazla Anlam Yüklemek: Kurumlar, inovasyon metriklerini ya çok detaylı bir şekilde ele alıyor ya da düzenli bir takip mekanizması geliştirmek konusunda yetersiz kalıyor. Metriklere gereğinden fazla anlam yükleyen kurumlarda, toplanan bilgilerin sayıca fazla olması karar alma süreçlerini yavaşlatan bir sorun olurken, gereğinden az bilgi toplayan kurumlar ise inovasyon yönetimine yönelik kararları varsayımlar üzerinden sürdürüyor. Bu noktada, karar vermeyi destekleyecek kantitatif ve kalitatif bilgilerin derlendiği bir sisteme olan ihtiyaç ön plana çıkıyor.
  2. Bütüncül Yaklaşımdan Uzak Bir Ölçümleme Yapmak: Araştırma kapsamında görüşülen kurumların, bütüncül bir metrik sistemi geliştirmekten ziyade daha proje odaklı bir takip mekanizması geliştirdikleri gözleniyor. Bu durum, kurumların yenilik portföyünü stratejik bir bakış açısı ile ele almasını zorlaştıran; inovasyonu tekil proje başarıları ya da başarısızlıkları ile değerlendiren kısa dönem çıktılara odaklanılmasına sebep oluyor. Daha gerçekçi bir takip için, geliştirilecek olan inovasyon yönetim metriklerinin kurumun kısa- uzun ve orta vadeli stratejik hedeflerini besleyen bir yapıda kurgulanması gerekiyor.
  3. Kurum içi Dengeleri Göz Ardı Eden Bir Metrik Altyapısı Geliştirmek:Araştırma, inovasyon ölçümlemesine yönelik bir yol haritası geliştirmek isteyen kurumların, kurum içinde birimler arası dengeleri göz etmesi gerektiğine dikkat çekiyor. Birimler arası iş birliğinin ön plana çıktığı yenilik projelerinde AR-GE’den satış- pazarlamaya uzanan geniş bir katılım ve efordan bahsetmek mümkün. Bu noktada, metrik altyapısını geliştirirken birimlerin harcadığı eforu göz ardı etmeyen, hatta birimlerin görüşü alınarak katılımcı yöntem ile kurgulanmış bir altyapı geliştirmek önem kazanıyor.

Peki, işlevsel bir inovasyon takip mekanizması geliştirebilmek için nereden başlamak, hangi yöntemleri kullanmak gerekiyor?

  1. İşletmecilik Yaklaşımı ile İnovasyon Yönetimini Bir Kenara Bırakın

Kurumlar, mevcut işlerindeki başarıyı ölçümleyebilmek için yatırım karlılığı (Return on Investment), öz sermaye karlılık oranı (Return on Equity), hisse senedi fiyatlarında yaşanan değişim gibi metrikleri göz önünde bulunduruyor. Bugün piyasada faaliyet gösteren bir ürün ya da hizmet için uygulanabilir olan bu metrikler, kurum içi inovasyon yönetimine uyarlanmaya çalışıldığında ortaya çıkan sonuçlar motivasyon kaybına yol açıyor.

Doğru bir performans yönetimi altyapısı geliştirebilmek için işletmecilik yaklaşımındaki “mevcut olanı iyileştirmek” ile inovasyon yönetimindeki“yeni olanı keşfetmek” önceliklerini birbirinden ayırmak gerekiyor. İnovasyon yönetimine uygun bir takip yapabilmek için ise, kurumların imdadına yalın girişimciliğin öncülerinden The Lean Startup kitabının yazarı Eric Ries’in geliştirdiği inovasyon muhasebesi (innovation accouting) yaklaşımı yetişiyor. Ries’in startup’ların başarısını ölçümlemek için geliştirdiği bu yaklaşım, bugün kurum içi inovasyon yönetimine de ışık tutuyor. Belirsizliklerin ortadan kaldırılmasını destekleyecek ve bir sonraki aşama için doğru kararlar verilmesini sağlayacak inovasyon muhasebesi perspektifi, kurumların inovasyon kültürüne uygun metrikler geliştirmesine olanak tanıyor.

2. İhtiyacınız Olan Bilgileri Harmanlayan Bir Sistem Geliştirin

Eric Ries, metrik yönetiminde toplanan bilgileri iki ana kategoride ele alıyor. “Vanity metrics” olarak adlandığı bu kategorilerden ilki, karar alma sürecini direkt desteklemekten ziyade “iyi hissetmeye” yarayacak verileri temsil ediyor. Bir kurumsal girişim sermayesi vakasını ele alacak olursak, toplam görüşülen startup sayısı, karar alma sürecine direkt etkisi olmayan ancak beklentinin üstünde olması halinde motivasyon artırıcı, “iyi hissetmeyi” destekleyen bir metrik olabilir. Ries’in ikinci kategori olarak ele aldığı ve sürdürülebilir bir inovasyon yönetimi için çok daha büyük önem taşıyan başlık ise, “actionable metrics” yani aksiyon metrikleri. Yine kurumsal girişim sermayesi örneğinden devam edecek olursak, yatırım ya da iş birliği yapılan startupların fikir geliştirme/ ticarileşme sürecinde test ettiği varsayımlar, bu varsayımların test edilmesi sürecinde harcanan zaman ve bütçe gibi bilgiler sistem işleyişini daha yakından takip etmeyi ve bir sonraki aşama için doğru karar verebilmeyi destekliyor. Ries, sadece vanity metrikleri kapsayan bir altyapının ise, yanıltıcı olacağına dikkat çekiyor. Bu noktada, “vanity” ve “actionable” metrikler arasında bir denge yakalamak, kurum özelinde “iyi hissetme” ve doğru karar vermeyi destekleyecek yeterli sayıda kalitatif ve kantitatif bilginin anlamlı bir şekilde harmanlandığından emin olmak oldukça önemli.

3. Doğru Metrikleri Belirlemek için Hangi Aşamada Olduğunuzu Takip Edin

Şirket olarak kurum içinde ya da dışında (hatta her iki alanda da) inovasyon yönetimi gerçekleştiriyor olabilirsiniz. Önemli olan, bu alanlarda hangi aşamada olduğunuzu yakından takip etmeniz. Eğer inovasyon yönetimine henüz girmiş bir kurum olarak metrik geliştirmek istiyorsanız, tüm varsayımları başarı ile tamamlayarak ticarileşme beklentilerini gerçekleştirmiş bir iç girişimcilik projesi ya da startup iş birliğinden söz etmek çok da mümkün olmayacaktır. Erken seviye inovasyon yönetimi kategorisindeki kurumlarda iç inovasyon çalışmaları için fikir aşamasından başlayan ve pilot aşamasına kadar devam başlıkların ele alındığı bir metrik yönetimi yapmak mümkün. Örneğin, ilk kez açtığınız bir iç girişimcilik programında kaç tane yeni iş fikri başvurusu aldınız? Bu fikirlerden kaçı inovasyon stratejiniz ile uyumluydu ve yalın iş geliştirme sürecine dahil edildi?, Proje ekipleri kaç müşteri ile görüşme sağladı? Kaç varsayım doğrulandı ya da revize edildi? Bu süreçte harcanan zaman maliyeti neydi? Kaç fikir pilot süreç için yönetim desteği almaya hak kazandı? gibi bilgiler ilk dönemin başarısını ölçümlemenize destek olacaktır. Eğer iç girişimcilik programını birkaç kez tekrarlamış bir kurum vakasını konuşuyor olsaydık, bu bilgilere ek olarak ticarileşme yolundaki fikirlerin de başarısını ölçümleyecek bir takip mekanizmasından bahsetmemiz gerekirdi. Bu noktada ise, uzun bir metrik listesinden ziyade Dave McClure’un geliştirmiş olduğu ve müşterileşme sürecini merkezine alan AARRR ölçekleri dikkate almaya değer ve oldukça yeterli. Korsan Metrikleri olarak da tanımlanan AARRR (Acquisition, Activation, Retention, Referral, Revenue) temelinde bir müşterinin ürün ya da hizmetinizi fark etmesinden başlayan yolculuğunu satış sonrası bir müşteriden elde edilen gelire kadar izlemenize imkan tanıyor.

4. Metriklerin Dönemsel Olarak Revize Edilmesini Sağlayın

İnovasyon yönetimindeki olgunluk seviyenize bağlı olarak, stratejik kararlar almanıza katkı sağlayacak metriklerin revize edilmesi gerekecektir. Dönemsel olarak yürüttüğünüz inovasyon çalışmalarını gözden geçirmeniz, tekil proje ve bütünsel inovasyon yönetimi takibinde kullandığınız yöntemleri değerlendirmeniz, güncel ve etkin bir takip yapabilmenize olanak tanıyacaktır. Metriklerin dönemsel olarak revize edilebilmesi için yazının başında ele aldığımız İnovasyon Yönetimi Uygulamaları araştırmasında 3 aşamalı metrik yönetimi geliştirme şablonunu kullanabilirsiniz:

(1) mevcut yenilik ölçüm uygulamalarını değerlendirin,

(2) temel yenilik ölçüm uygulamalarını iyileştirin ve

(3) gelişmiş ölçütleri uygulamaya koyun.

SÜRDÜRÜLEBİLİR YENİLEŞİM MÜHENDİSLERİMİZ

Sürdürülebilir yenileşim stratejilerine  GÖRE;

sanayi gerçeklerini bilen akademisyen ve deneyimli mühendislerden  şirketinizin yenileşim yeteneğine katkıda bulunabilecek Yenileşim atölye ekibini kurar.

SÜRDÜRÜLEBİLİR Yenileşim Projelerinizi 70-20-10 kuralına göre yönetir.

 Companies that allocated about 70% of their innovation activity to core initiatives, 20% to adjacent ones, and 10% to transformational ones outperformed their peers, typically realizing a P/E premium of 10% to 20% (see the exhibit “Is There a Golden Ratio?”). Google knows this well: Cofounder Larry Page told Fortune magazine that the company strives for a 70-20-10 balance, and he credited the 10% of resources that are dedicated to transformational efforts with all the company’s truly new offerings.

Our subsequent conversations with buy-side analysts revealed that this allocation is attractive to capital markets because of what it implies about the balance between short-term, predictable growth and longer-term bets.

Eco-innovation consists in providing new and alternative solutions,

which allow a company to reduce its environmental impacts and/or create environmental value.

Three forms of ecoinnovation can be differentiated

  1. Process eco-innovation. Production processes are cleaned up to significantly

improve resource and energy efficiency, which saves resources and prevents

pollution.

Existing processes and technologies are improved without transforming

what is done.

For instance, in the automotive industry, a car could be manufactured

using less raw materials and energy and producing less waste.

  1. Product eco-innovation. The innovated solution changes the main characteristics

of the product or service.

New processes and technologies transform what is being done, for example, shifting from the production of conventional cars to electric cars.

  1. System eco-innovation. At this stage, eco-innovation implies transformations at the

system level in the value chain and regarding consumption patterns.

This is where radical business model innovation is required.

System eco-innovation embraces complex changes, usually involving non-technological transformations and various stakeholders; it “is more likely to take place beyond the boundaries of one company or organisation as it often requires the transformation, replacement or establishment of complementary infrastructures” .

Continuing with the same example, system eco-innovation within the car industry could shift the production and sale of cars towards offering mobility services through car sharing systems.

Even better, bicycle sharing systems could substitute vehicles to cover mobility needs.

Complementing the overall eco-innovation approach, life-cycle thinking and eco-design

assist green business model development in reducing businesses’ environmental impacts.

Life-cycle thinking goes beyond the linear “take-make-waste” economic model and reduces

resource use and emissions throughout the entire life-cycle of a product: extraction of raw

materials; design and production; packaging and distribution; use and maintenance; and

reuse and recycling .A combined adoption of eco-innovation and life-cycle thinking approaches can lead to alternative, sustainable business models for the companies of the future.

These business models can be grouped into five main business strategies

  1. Prevent pollution and save resources
  2. Recover resources after disposal
  3. Extend resource use and reduce disposal
  4. Increase resource utilisation rate
  5. Shift to circular supplies and design

           Horizon Europe ,Tubitak, Kalkınma ajansı vb. arge teşvikleri için “profesyonel” teşvik uzmanları çalıştıran şirketlere yönlendirir.

Sorarsanız Arge teşvik mevzuatını iyi bilen Y.M.M. dostlarımızı size önerebilir.

SÜRDÜRÜLEBİLİR YENİLEŞİM DANIŞMANI CAHİT GÜNAYDIN

yenileşim atölyesi

consulturk@gmail.com

533 596 02 62 

alternatif sosyal inovasyon projesi;

ARGE MERKEZİ olmayan firmalar ; SİAD ORGANİZASYONUNDA YAPILAN SOSYAL İNOVASYON PROJELERİNE KATILABİLİR. KOBİ İNOVASYON KAPASİTESİ GELİŞTİRME PROJESİ

 

OPEN EKO-INNOVATION NETWORK-akı ağı-

 Akı ağının amacı sürdürülebilir iş modeli  kapsamında yenileşimciler tarafından hazırlanmış eko-ürün yenileşim prototipleri, eko-süreç yenileşimleri ve yazılımları  “eko sistem yenileşimlerini ” SDG17 benimseyen SİAD-GİAD larda kurmaktır. consulturk@gmail.com

 önerilerinizi ileterek partner yenileşim atölyelerinde  gerçekleştirebilirsiniz. endüstriyel simbiyosis sistem yenileşim projelerimizin duyuruları için Twitter hesapımızı  takip edebilirsiniz;

TWITTER LINK- ilab.4.0.- JOIN US-follow news

yenileşim atölyesi

İstanbul , Ankara, Bursa ve İzmir de yenileşimci mühendislerin bir araya gelerek oluşturdukları platform bir stk da taınıtılmıştır. Arge merkezlerine özel Sanayi 4.0. inovasyon stratejileri geliştirmeye devam ediyor.Kobi inovasyon kapasite geliştirme sosyal inovasyon projesi ülkemizin önde gelen sanayici ve iş adamları derneklerine ***önerilmiştir.

Profesyonel yönetici dernekleri için sanayi 4.0. kapsamında sosyal inovasyon projeleri öneriyoruz.

1-  Satınalma 4.0 Onaylı Tedarikçi Rehberi Hazırlama Projesi***

Bu rehberde, 4.0’a uygun ürün, hizmet/süreç ve yazılım firmaları ve  4.0’a uyum sağlayabilecek Yansanayileri seçilebilir.

2-     Kob.i.4.0 İnovasyon Kapasite  Geliştirme  Projesi***

  Kobilerin sanayi 4.0’a dönüşümüne liderlik etmek ve  Arge merkezi olan büyük ölçekli firmaların   Satın alma Birimlerinin Kobi 4.0 uyumlu tedarikçilerden alım yapmaları teşvik edilmesi  amaçlanır.İş dünyasında sanayici ve iş adamları dernekleri ve sanayi odaları desteği ile sinerji yaratacak bu sosyal inovasyon projemiz hakkında profesyonel derneklere işbirliği öneriyoruz.

https://www.f6s.com/cahitgnaydn1

link de Cahit Günaydın ın sanayi odası,ihracatçı birlikleri , üniversite ve arge&inovasyon zirvelerindeki çalışmalarının detayını görebilirsiniz. Youtube videosunu izleyebilir, blog larını okuyabilirsiniz. Teori damıtılmış pratikdir. Okumak yaydır, yazmak oktur.

 Referans ,anket ve arge zirve fotoğraflarını görmek için slıde show inceleyebilirsiniz