i.Lab.4.0.for R&D centers

YENİLEŞİM YÖNETİMİ DANIŞMANLIĞI

imc

 (  innovation      management  consulting  )

1-Danışmanlık yöntemi:

Şirketlerin bilimsel-teknolojik alt yapısı incelenerek arge sisteminin

“organizasyonel yenileşim tasarımı” (iş modeli inovasyonu) yapılır.

Yenileşim Stratejilerinin ortak akılla geliştirilmesi stratejik bir süreç

olduğundan   “i-lab team” yenileşim atölye takımının seçilmesi kritik bir aşamadır.

Şirketin kurumsal inovasyon kapasitesi analiz edilerek,

yenileşim yönetimi metodolojisi ile

ürün, süreç, pazarlama yenileşim projeleri şirket stratejik planlarına entegre edilir.

Firmaya özel sanayi 4.0. teknoloji yol haritası hazırlanır.

Açık yenileşim anlayışı ile “i-lab” yenileşim atölyesi kurulur.

paradigmshiftcontradiction

2-Sanayi 4.0.&Yenileşim yönetimi  danışmanlık aşamaları

*İNOVASYON PARADİGMASI

*YENİLEŞİM ÇEŞİTLERİ  ve TİPLERİ

DÜNYADA VE ÜLKEMİZDE YENİLEŞİMCİ ŞİRKETLERİN SIRLARI

*arge merkezleri için İNOVASYON LAB.4.0. tasarımı

* KURUMSAL YENİLEŞİM YETENEĞİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

*SANAYİ 4.0 İNOVASYON STRATEJİSİ,HORİZON 2020 OSLO-FRASCATTI referanslarında ORGANİZASYONEL YENİLEŞİM

*AR-GE  VE TEKNOLOJİ SİSTEMİNE İNOVASYON STRATEJİLERİNİN ENTEGRASYONU-TEKNOLOJİ TRANSFERİ

*YENİLEŞİMCİ KURUM  KÜLTÜR TASARIMI

İNOVASYON TÜNELİ

*YENİLEŞİM MÜHENDİSLİĞİ

 (fuzzy logic  QFD,FMEA+ data miner DoE,TRIZ )

CAHİT GÜNAYDIN yenileşim yönetimini anlatıyor

you tube söyleşisi için yukarıdaki linki için tıklayınız 

3- Sanayi 4.0&İnovasyon stratejilerinin belirlenmesi 

Yöneticilerin çoğu “yenileşim yönetimini” bir yaratıcılık, dahilerin işi ya da arge departmanın standart ürün geliştirme,kopyalama,performans testleri, kalıp tasarımı,ürün reçetesi işi olarak görüyor ya da tüm çalışanların fikirlerini toplamak dan ibaret sanıyor.Patronlar ise arge teşviki almaktan başka bir şey düşünmüyor. Arge merkezi kurarak vergi avantajından faydalanmak istiyor.İnovasyon ödüllerinin PR amaçlı verilmeside inovasyon yönetimi kavramının içini boşaltıyor. Akademisyenler  ise tubitak ve benzeri teşvikler ile akademik kariyerlerinde yükselebilecek, bilimsel yayın yapabilecek ticari olma olasılığı çok düşük projeleri öneriyor firmalarımıza.  Dünyanın inovatif kuruluşları inovasyonu sürdürülebilir karlı büyümenin ve rekabet gücünün en önemli kaynağı olarak görüyor. FOMO .

Sanayi 4.0&Yenileşim yönetimini bir workshop ile firmanıza tanıştırıyoruz.

Amacımız öncelikle bir inovasyon atmosferi-yenileşim iklimi- yaratmak. Yenileşim Stratejilerini belirlemek için temel bir bilimsel alt yapı sağlanıyor,bu şekilde.Bilim felsefesini öğreniyoruz birlikte.Nasıl inovatif düşünebilirim? Sorusuna yanıtlar buluyoruz.Her şirketin inovatif kapasitesinin ölçülmesi gerekiyor.

Sonra şirketinizde yöneticileriniz ile bire bir görüşmeler ile “saklı bilgileri” özel metodolojimizle ölçüyoruz, değerlendiriyoruz. İnovatif beyinleri birlikte keşfetmeye çalışıyoruz.Genelde gizli kalmış yeteneklerle doludur,şirketler.Standart üretim baskısı onları yok eder.Ürün,süreç,pazarlama inovasyon alanında danışmanlık desteğimizle , rakiplerinizin arasından sıyrılmanız ve önemli adımlar atmanız için organizasyonel yenileşim tasarımları-iş modeli inovasyonu- yapıyoruz. Açık yenileşim için partnerler arıyor ve startuplar öneriyoruz.

Firmalar inovasyon yapmaz,insanlar yapar.

Firmalar inovasyonu yönetebilir! Şirketin tüm duvarlarına bir slogan yazıyoruz.

(innovate or evaporate)

Yenileşim yönetiminde en önemli nokta ;yenileşimin ne olduğu,niçin yapıldığı, nereye ulaşmak istendiği ve bunda üst yönetimin rolünün ne olduğu hakkında firma yöneticilerinde farkındalık oluşturmak .

Tüm bunlar için başlangıç noktası Önce yöneticiler, sonra yenileşimciler ile innovati.4.0nworkshOPS!?  bir araya gelmek.

innovati.4.0nworkshOPS!  dan sonra farklı yenileşim stratejilerine göre Yenileşim takımları seçilir ve yenileşim araçları -innovation tools- eğitimi verilir.

Yenileşim Atölye takımı ile Sanayi 4.0&Yenileşim yönetimi danışmanlığı -yenileşim mühendisliği- sürecinde (20 ay)  amacımız firmaya katkı sağlayacak bu süreci bir kereliğine değil katkısı devamlı olacak şekilde içselleştirerek bilgi üreten inovatif bir şirkete dönüşmesidir.

Yenileşim yönetimi özel metodoloji,sistem ve teknikleri öğrenmiş yenileşim takımları ile gerçekleştirilir. Yenileşim takımları farklı bir yaklaşımla kurulur ve çalışır.Yenileşim takımları Açık yenileşim yaklaşımına uygun olarak ülkemizin önde gelen danışmanlık şirketleri ile  yenileşim projeleri üretebilir. Hangi Projeler bizi yenileşimci şirket yapabilir.Birlikte “yenileşim yönetimi göstergelerini belirleyelim.

MIT Sloan Management Review’de yayınlanan İnovasyon Yönetimi Uygulamaları araştırması kurumların bu alandaki çalışmalarında sıkça ortaya çıkan 3 temel problemi ele alıyor. Araştırma, bu 3 temel sorunu şu şekilde özetliyor:

  1. İnovasyon Yönetimi Ölçütlerine Gereğinden Az ya da Fazla Anlam Yüklemek: Kurumlar, inovasyon metriklerini ya çok detaylı bir şekilde ele alıyor ya da düzenli bir takip mekanizması geliştirmek konusunda yetersiz kalıyor. Metriklere gereğinden fazla anlam yükleyen kurumlarda, toplanan bilgilerin sayıca fazla olması karar alma süreçlerini yavaşlatan bir sorun olurken, gereğinden az bilgi toplayan kurumlar ise inovasyon yönetimine yönelik kararları varsayımlar üzerinden sürdürüyor. Bu noktada, karar vermeyi destekleyecek kantitatif ve kalitatif bilgilerin derlendiği bir sisteme olan ihtiyaç ön plana çıkıyor.
  2. Bütüncül Yaklaşımdan Uzak Bir Ölçümleme Yapmak: Araştırma kapsamında görüşülen kurumların, bütüncül bir metrik sistemi geliştirmekten ziyade daha proje odaklı bir takip mekanizması geliştirdikleri gözleniyor. Bu durum, kurumların yenilik portföyünü stratejik bir bakış açısı ile ele almasını zorlaştıran; inovasyonu tekil proje başarıları ya da başarısızlıkları ile değerlendiren kısa dönem çıktılara odaklanılmasına sebep oluyor. Daha gerçekçi bir takip için, geliştirilecek olan inovasyon yönetim metriklerinin kurumun kısa- uzun ve orta vadeli stratejik hedeflerini besleyen bir yapıda kurgulanması gerekiyor.
  3. Kurum içi Dengeleri Göz Ardı Eden Bir Metrik Altyapısı Geliştirmek:Araştırma, inovasyon ölçümlemesine yönelik bir yol haritası geliştirmek isteyen kurumların, kurum içinde birimler arası dengeleri göz etmesi gerektiğine dikkat çekiyor. Birimler arası iş birliğinin ön plana çıktığı yenilik projelerinde AR-GE’den satış- pazarlamaya uzanan geniş bir katılım ve efordan bahsetmek mümkün. Bu noktada, metrik altyapısını geliştirirken birimlerin harcadığı eforu göz ardı etmeyen, hatta birimlerin görüşü alınarak katılımcı yöntem ile kurgulanmış bir altyapı geliştirmek önem kazanıyor.

Peki, işlevsel bir inovasyon takip mekanizması geliştirebilmek için nereden başlamak, hangi yöntemleri kullanmak gerekiyor?

  1. İşletmecilik Yaklaşımı ile İnovasyon Yönetimini Bir Kenara Bırakın

Kurumlar, mevcut işlerindeki başarıyı ölçümleyebilmek için yatırım karlılığı (Return on Investment), öz sermaye karlılık oranı (Return on Equity), hisse senedi fiyatlarında yaşanan değişim gibi metrikleri göz önünde bulunduruyor. Bugün piyasada faaliyet gösteren bir ürün ya da hizmet için uygulanabilir olan bu metrikler, kurum içi inovasyon yönetimine uyarlanmaya çalışıldığında ortaya çıkan sonuçlar motivasyon kaybına yol açıyor.

Doğru bir performans yönetimi altyapısı geliştirebilmek için işletmecilik yaklaşımındaki “mevcut olanı iyileştirmek” ile inovasyon yönetimindeki“yeni olanı keşfetmek” önceliklerini birbirinden ayırmak gerekiyor. İnovasyon yönetimine uygun bir takip yapabilmek için ise, kurumların imdadına yalın girişimciliğin öncülerinden The Lean Startup kitabının yazarı Eric Ries’in geliştirdiği inovasyon muhasebesi (innovation accouting) yaklaşımı yetişiyor. Ries’in startup’ların başarısını ölçümlemek için geliştirdiği bu yaklaşım, bugün kurum içi inovasyon yönetimine de ışık tutuyor. Belirsizliklerin ortadan kaldırılmasını destekleyecek ve bir sonraki aşama için doğru kararlar verilmesini sağlayacak inovasyon muhasebesi perspektifi, kurumların inovasyon kültürüne uygun metrikler geliştirmesine olanak tanıyor.

2. İhtiyacınız Olan Bilgileri Harmanlayan Bir Sistem Geliştirin

Eric Ries, metrik yönetiminde toplanan bilgileri iki ana kategoride ele alıyor. “Vanity metrics” olarak adlandığı bu kategorilerden ilki, karar alma sürecini direkt desteklemekten ziyade “iyi hissetmeye” yarayacak verileri temsil ediyor. Bir kurumsal girişim sermayesi vakasını ele alacak olursak, toplam görüşülen startup sayısı, karar alma sürecine direkt etkisi olmayan ancak beklentinin üstünde olması halinde motivasyon artırıcı, “iyi hissetmeyi” destekleyen bir metrik olabilir. Ries’in ikinci kategori olarak ele aldığı ve sürdürülebilir bir inovasyon yönetimi için çok daha büyük önem taşıyan başlık ise, “actionable metrics” yani aksiyon metrikleri. Yine kurumsal girişim sermayesi örneğinden devam edecek olursak, yatırım ya da iş birliği yapılan startupların fikir geliştirme/ ticarileşme sürecinde test ettiği varsayımlar, bu varsayımların test edilmesi sürecinde harcanan zaman ve bütçe gibi bilgiler sistem işleyişini daha yakından takip etmeyi ve bir sonraki aşama için doğru karar verebilmeyi destekliyor. Ries, sadece vanity metrikleri kapsayan bir altyapının ise, yanıltıcı olacağına dikkat çekiyor. Bu noktada, “vanity” ve “actionable” metrikler arasında bir denge yakalamak, kurum özelinde “iyi hissetme” ve doğru karar vermeyi destekleyecek yeterli sayıda kalitatif ve kantitatif bilginin anlamlı bir şekilde harmanlandığından emin olmak oldukça önemli.

3. Doğru Metrikleri Belirlemek için Hangi Aşamada Olduğunuzu Takip Edin

Şirket olarak kurum içinde ya da dışında (hatta her iki alanda da) inovasyon yönetimi gerçekleştiriyor olabilirsiniz. Önemli olan, bu alanlarda hangi aşamada olduğunuzu yakından takip etmeniz. Eğer inovasyon yönetimine henüz girmiş bir kurum olarak metrik geliştirmek istiyorsanız, tüm varsayımları başarı ile tamamlayarak ticarileşme beklentilerini gerçekleştirmiş bir iç girişimcilik projesi ya da startup iş birliğinden söz etmek çok da mümkün olmayacaktır. Erken seviye inovasyon yönetimi kategorisindeki kurumlarda iç inovasyon çalışmaları için fikir aşamasından başlayan ve pilot aşamasına kadar devam başlıkların ele alındığı bir metrik yönetimi yapmak mümkün. Örneğin, ilk kez açtığınız bir iç girişimcilik programında kaç tane yeni iş fikri başvurusu aldınız? Bu fikirlerden kaçı inovasyon stratejiniz ile uyumluydu ve yalın iş geliştirme sürecine dahil edildi?, Proje ekipleri kaç müşteri ile görüşme sağladı? Kaç varsayım doğrulandı ya da revize edildi? Bu süreçte harcanan zaman maliyeti neydi? Kaç fikir pilot süreç için yönetim desteği almaya hak kazandı? gibi bilgiler ilk dönemin başarısını ölçümlemenize destek olacaktır. Eğer iç girişimcilik programını birkaç kez tekrarlamış bir kurum vakasını konuşuyor olsaydık, bu bilgilere ek olarak ticarileşme yolundaki fikirlerin de başarısını ölçümleyecek bir takip mekanizmasından bahsetmemiz gerekirdi. Bu noktada ise, uzun bir metrik listesinden ziyade Dave McClure’un geliştirmiş olduğu ve müşterileşme sürecini merkezine alan AARRR ölçekleri dikkate almaya değer ve oldukça yeterli. Korsan Metrikleri olarak da tanımlanan AARRR (Acquisition, Activation, Retention, Referral, Revenue) temelinde bir müşterinin ürün ya da hizmetinizi fark etmesinden başlayan yolculuğunu satış sonrası bir müşteriden elde edilen gelire kadar izlemenize imkan tanıyor.

4. Metriklerin Dönemsel Olarak Revize Edilmesini Sağlayın

İnovasyon yönetimindeki olgunluk seviyenize bağlı olarak, stratejik kararlar almanıza katkı sağlayacak metriklerin revize edilmesi gerekecektir. Dönemsel olarak yürüttüğünüz inovasyon çalışmalarını gözden geçirmeniz, tekil proje ve bütünsel inovasyon yönetimi takibinde kullandığınız yöntemleri değerlendirmeniz, güncel ve etkin bir takip yapabilmenize olanak tanıyacaktır. Metriklerin dönemsel olarak revize edilebilmesi için yazının başında ele aldığımız İnovasyon Yönetimi Uygulamaları araştırmasında 3 aşamalı metrik yönetimi geliştirme şablonunu kullanabilirsiniz:

(1) mevcut yenilik ölçüm uygulamalarını değerlendirin,

(2) temel yenilik ölçüm uygulamalarını iyileştirin ve

(3) gelişmiş ölçütleri uygulamaya koyun.

“Yenileşim Yönetimi Merkezi ” 

ARGE merkezi olan şirketlerin

SANAYİ 4.0. TEKNOLOJİ YOL HARİTASININA GÖRE;

sanayi gerçeklerini bilen akademisyen ve deneyimli mühendislerden  şirketinizin yenileşim yeteneğine katkıda bulunabilecek Yenileşim atölye ekibini kurar.Yenileşim Projelerinizi 70-20-10 kuralına göre yönetir. ( Companies that allocated about 70% of their innovation activity to core initiatives, 20% to adjacent ones, and 10% to transformational ones outperformed their peers, typically realizing a P/E premium of 10% to 20% (see the exhibit “Is There a Golden Ratio?”). Google knows this well: Cofounder Larry Page told Fortune magazine that the company strives for a 70-20-10 balance, and he credited the 10% of resources that are dedicated to transformational efforts with all the company’s truly new offerings. Our subsequent conversations with buy-side analysts revealed that this allocation is attractive to capital markets because of what it implies about the balance between short-term, predictable growth and longer-term bets.)

           Horizon 2020, AB,Tubitak, Kalkınma ajansı vb. arge teşvikleri için “profesyonel” teşvik uzmanları çalıştıran şirketlere yönlendirir. Sorarsanız Arge teşvik mevzuatını iyi bilen Y.M.M. dostlarımızı size önerebilir.

http://www.yenilesimyonetimi.com

innovati.4.0n management center

imc

consulturk@gmail.com

CAHİT GÜNAYDIN konferansları linki

alternatif sosyal inovasyon projesi;

ARGE MERKEZİ olmayan firmalar ; SİAD ORGANİZASYONUNDA YAPILAN SOSYAL İNOVASYON PROJELERİNE KATILABİLİR. KOBİ İNOVASYON KAPASİTESİ GELİŞTİRME PROJESİ

Reklamlar

innovati40n management center

 YENİLEŞİM YÖNETİMİ MERKEZİ nin amacı Endüstri 4.0. kapsamında yenileşimciler tarafından hazırlanmış ürün prototipleri,süreç yenileşimleri ve yazılımları  “inovasyon paradigması”nı benimseyen arge merkezlerinde uygulayarak katma değer yaratmaktır.  consulturk@gmail.com  önerilerinizi ileterek partner yenileşim atölyelerinde -iLab!4.0.- gerçekleştirebilirsiniz. Twitter sayfamızı takip için;

TWITTER LINK- ilab.4.0.- JOIN US-follow news

imc

İstanbul , Ankara, Bursa ve İzmir de yenileşimci mühendislerin bir araya gelerek oluşturdukları platform kendini yenileşim yönetimi merkezi olarak adlandırmıştır. Arge merkezlerine özel Sanayi 4.0. inovasyon stratejileri geliştirmeye devam ediyor.Kobi inovasyon kapasite geliştirme sosyal inovasyon projesi yenileşim yönetimi merkezi tarafından ülkemizin önde gelen sanayici ve iş adamları derneklerine önerilmiştir. Profesyonel yönetici dernekleri için sanayi 4.0. kapsamında sosyal inovasyon projeleri öneriyoruz.

1-  Satınalma 4.0 Onaylı Tedarikçi Rehberi Hazırlama Projesi

Bu rehberde, 4.0’a uygun ürün, hizmet/süreç ve yazılım firmaları ve  4.0’a uyum sağlayabilecek Yansanayileri seçilebilir.

2-     Kob.i.4.0 İnovasyon Kapasite  Geliştirme  Projesi

  Kobilerin sanayi 4.0’a dönüşümüne liderlik etmek ve  Arge merkezi olan büyük ölçekli firmaların   Satın alma Birimlerinin Kobi 4.0 uyumlu tedarikçilerden alım yapmaları teşvik edilmesi  amaçlanır.İş dünyasında sanayici ve iş adamları dernekleri ve sanayi odaları desteği ile sinerji yaratacak bu sosyal inovasyon projemiz hakkında profesyonel derneklere işbirliği öneriyoruz.

innovation management blog link

de Cahit Günaydın ın sanayi odası,ihracatçı birlikleri , üniversite ve arge&inovasyon zirvelerindeki çalışmalarının detayını görebilirsiniz.

 Referans ,anket ve arge zirve fotoğraflarını görmek için slıdeshow inceleyebilirsiniz